“Pemimpin adalah penyalur harapan”.  Tantangan untuk memenangkan hati dan pikiran orang-orang yang mengikutinya. Tidak ada tugas yang mudah. Terutama ketika segala sesuatunya bergerak cepat dan/atau masa-masa sulit.  memang, memimpin adalah pekerjaan yang sulit. Memvisualisasikan, merumuskan strategi (dan menjelaskannya), mengantisipasi masalah, merencanakan kontinjensi, menyusun tenaga kerja (dan mendelegasikannya) dan kemudian – untuk mengakhiri semuanya – selalu ada kebutuhan konstan untuk menghasilkan hal positif, ini bisa dilakukan sikap dalam diri mereka yang bertugas untuk mewujudkan itu semua. Dan di sanalah letak dimensi emosional, harapan yang dimaksud Kopral Kecil (Napoleon). Keadaan pikiran optimis yang berasal dari kepedulian terhadap tujuan bersama dan perasaan bahwa tujuan itu dapat dicapai. Keadaan perasaan bahwa – tampaknya – paling baik dicapai ketika para pemimpin dapat “muncul” dengan baik dalam interaksi dengan pengikut mereka.

Lihat bos!

Ahli teori pembelajaran sosial telah lama berpendapat bahwa kita belajar tentang perilaku dan norma yang sesuai dengan mengamati orang lain, terutama mereka yang kredibel. Dalam organisasi yang melakukan pekerjaan dengan baik dalam merekrut dan mempromosikan orang secara internal, mereka yang memiliki kredibilitas paling mungkin memimpin. Pembelajaran perwakilan ini memberikan interaksi pemimpin-pengikut yang lebih penting. Mengapa? Karena apa yang karyawan dengar dari para pemimpin hanya sebagian dari apa yang mereka pertahankan. Bagian lainnya, tentu saja, non-verbal. Tapi itu bukan kejutan besar. Ilmuwan perilaku telah lama mengetahui bahwa komunikasi non-verbal mewakili bagian besar dari keseluruhan campuran komunikasi, bahkan jika ilmu pengetahuan masih mencari tahu ukuran persisnya.

Penularan kepemimpinan

Selama beberapa tahun terakhir, saya telah dikejutkan oleh perhatian yang diberikan para peneliti pada efek “menetes ke bawah”, “riak” atau “radiasi” dari kepemimpinan. Biasanya, studi ini berfokus pada bagaimana karyawan mengalami pemimpin dalam berbagai situasi kerja, dan apa konsekuensi hilir dari pengalaman ini (positif dan negatif). Ambil empat contoh ini:

Karisma

Dalam sebuah penelitian di AS tahun 2016, para peneliti menyelidiki dampak kurang tidur pada kepemimpinan karismatik. Mereka menemukan bahwa tidur penting untuk karisma, dan bahwa para pemimpin yang kurang tidur kemudian dinilai kurang terhubung secara emosional, tulus dan menginspirasi ketika memberikan pidato, dibandingkan dengan para pemimpin yang cukup istirahat.

Menariknya, ditemukan juga bahwa pengikut yang kurang tidur cenderung tidak menilai pemimpin sebagai karismatik, sebagai akibat dari emosi yang kurang positif. Dengan demikian, para peneliti menyimpulkan bahwa tidur yang tidak memadai dapat membuat seseorang “terlalu lelah untuk menginspirasi atau terinspirasi”, menunjukkan bahwa dampak dari kurang tidur dapat bersifat individual dan sistemik.

Keterlibatan organisasi

Perilaku mendengarkan pemimpin juga telah menjadi fokus upaya penelitian. Sebuah penelitian di Jerman baru-baru ini membuat para pemimpin menilai seberapa baik mereka mendengarkan, dan karyawan menilai seberapa baik mereka merasa didengarkan. Sementara peringkat berkorelasi kuat, ditemukan bahwa mendengarkan yang baik terkait dengan kelelahan emosional yang lebih sedikit dan niat berpindah di antara karyawan, dan lebih banyak perilaku kewarganegaraan organisasi.

Dengan demikian, pertanyaan “apakah bos saya benar-benar mendengarkan saya?” memiliki signifikansi besar, karena temuan seperti ini menunjukkan kompetensi dasar dalam mendengarkan adalah pendorong keterlibatan organisasi tanpa biaya. Dan HARAPAN, karena karyawan tidak merasa cenderung untuk pergi (indikasi keputusasaan), atau menyerah pada penyakit terkait lainnya (seperti kelelahan).

Kode etik

Studi tentang kepemimpinan etis telah berkembang dengan mantap dalam 20 tahun terakhir, sebagai tanggapan terhadap banyak episode skandal perusahaan dan kesalahan manajemen. Dalam sebuah studi tahun 2019, peneliti Cina mempelajari apakah kepemimpinan yang bertanggung jawab – yang didefinisikan oleh fokus yang diperluas pada pemangku kepentingan dan masyarakat yang lebih luas – dapat mengalir ke bawah melalui organisasi untuk mencegah perilaku yang mungkin menguntungkan organisasi dengan mengorbankan kebaikan yang lebih besar (yaitu, pro tidak etis -perilaku organisasi).

Mereka menemukan itu. Tidak mengherankan, transmisi perilaku etis terjadi paling kuat ketika nilai-nilai pemimpin selaras dengan nilai-nilai karyawan, memberikan pembenaran untuk merekrut staf dengan moralitas yang diinginkan.

Keseimbangan kehidupan kerja

Peningkatan telecommuting datang dengan tepi keras. Ketergantungan pada smartphone untuk bekerja telah menciptakan, bagi sebagian orang, tekanan untuk tetap online terus-menerus. Siap merespon dengan cepat saat dipanggil. Akibatnya, detasemen psikologis dari pekerjaan menjadi lebih sulit.

Pada tahun 2019, sebuah tim peneliti di Jerman menyelidiki masalah ini dari sudut pandang karyawan. Mereka ingin tahu, apakah kemampuan atau ketidakmampuan seorang pemimpin untuk melepaskan mempengaruhi kemampuan bawahannya untuk melakukan hal yang sama? Ya, memang! Gejala ketegangan kerja bawahan terkait dengan tingkat keberhasilan atasan mereka dalam mengelola pembagian kehidupan kerja mereka sendiri (misalnya, dengan tidak mengirim pesan di luar jam kerja).

Pandangan yang lebih jelas?

Temuan seperti

ini mendukung pandangan bahwa pemimpin memiliki efek mendalam pada pengikut. Baik itu melalui kontak dekat atau pengamatan jarak jauh, pengaruh mereka terhadap karyawan bisa sangat luas. Ini dapat mencakup seberapa banyak emosi positif yang mereka alami (misalnya, inspirasi), seberapa banyak emosi negatif yang mereka alami (misalnya, kelelahan), seberapa pro-sosial mereka bertindak (misalnya, perilaku etis), dan/atau bagaimana mereka menyeimbangkan pekerjaan dan kehidupan ( misalnya, detasemen psikologis).

Dan berapa banyak yang bisa kita peroleh dari ini? Sedikit, tapi tidak banyak. Hubungan yang dieksplorasi dalam studi ini sangat kompleks, dan tidak ada studi yang dapat mempertimbangkan semua yang perlu dipertimbangkan. Jadi, kita harus menerima temuan seperti ini dengan sedikit garam. Mereka adalah kontribusi untuk pengetahuan yang dibangun dari waktu ke waktu.

Namun, mereka memberi para pemimpin alasan lain untuk berhenti dan merenung. Renungkan bagaimana mereka mengatur diri mereka sendiri, dan bagaimana hal itu berhubungan dengan orang lain. Seperti yang terus dikatakan oleh ilmu sistem kepada kita, tidak seorang pun dari kita adalah sebuah pulau. Kita memengaruhi orang lain dan orang lain memengaruhi kita. Sejauh kita dapat mengelola diri kita sendiri dengan baik, dampak kita cenderung konstruktif dan bermanfaat.

Hidup dengan baik. Lakukan dengan baik.

Ini membawa beberapa dasar kembali ke bantuan yang tajam. Tindakan yang dapat diambil pemimpin untuk memastikan mereka muncul dengan baik dengan orang-orang yang mengikuti. Rutinitas dan ritual (seperti kebiasaan tidur yang baik) yang dapat menghasilkan energi yang dibutuhkan untuk mempertahankan perhatian yang terfokus (untuk mendengarkan secara aktif), pengambilan perspektif (untuk perilaku etis), dan disiplin diri (untuk melepaskan diri dari pekerjaan).