Saya sedang membaca sebuah artikel yang ditulis pada bulan November 2010 oleh Louise Lee yang merupakan ringkasan dari pidato yang diberikan oleh Mr. Carlos Brito, CEO AB Inbev (yang memiliki Anheuser-Busch). Pada dasarnya, dalam pidatonya yang diberikan di depan kelompok di Stanford Graduate School of Business, dia berbicara tentang pendekatannya yang keras dalam mengelola AB Inbev. Pak Brito memiliki pendekatan baru terhadap kata “menyenangkan” sebagai bagian dari pekerjaan. “Saya pikir kesenangan terlalu lemah… Saya suka orang-orang di perusahaan untuk bersenang-senang, tentu saja, ditambah gairah, ditambah komitmen, ditambah energi, ditambah banyak hal lainnya. Kegembiraan terlalu lemah jika Anda ingin menjadi yang terbaik dalam apa yang kita lakukan ,” kata Brito. Nah, haruskah karyawan memiliki gagasan tradisional tentang “kesenangan” di tempat kerja? Apakah menyenangkan menjadi keras?

Sektor teknologi penuh dengan cerita tentang menyediakan makanan gratis untuk karyawan di fasilitas makan di kampus yang bagus, pijat di tempat kerja, pertemuan karyawan di luar lokasi untuk “berhubungan satu sama lain”, dan bahkan satu perusahaan internet besar membuka toko pertukangan kayu di kampus mereka untuk karyawan untuk membuat sesuatu. Beberapa departemen SDM telah menunjuk orang untuk mengelola kegiatan yang menyenangkan bagi kelompok karyawan. “Pesan Brito: Terlepas dari industrinya, keberhasilan sebuah perusahaan sebagian besar bergantung pada perekrutan individu berkinerja tinggi, membawa semangat dan komitmen pada pekerjaan, dan membangun budaya perusahaan yang mempertahankan mereka,” kata Lee. Jelas, fasilitas mewah dan bahkan tidak mahal bukanlah cara membangun tim dan menciptakan nilai karyawan, menurut Brito.

Beberapa masalah budaya perusahaan yang muncul ketika AB InBev mengakuisisi merek Bud adalah: menghilangkan perjalanan jet perusahaan, tidak ada kantor pribadi untuk eksekutif (konsep kantor terbuka untuk semua), dan tidak ada makanan gratis saat makan siang di restoran lokal, tidak ada bir gratis di bar di rumah dan tentu saja tidak menginap di Four Seasons Hotel dalam perjalanan bisnis. Ketika dia mengambil alih Anheuser Busch, dia melembagakan proses tinjauan penganggaran berbasis nol. Sebagai contoh untuk menunjukkan rincian biaya yang ditinjau, lemari es kecil di ruang kerja dimatikan pada malam hari untuk menghemat listrik.

Selain pendekatan Lembah Silikon untuk membangun tim dan tunjangan karyawan (termasuk gaji tinggi), saya mengetahui satu perusahaan yang setiap tahun mempromosikan perjalanan sepeda di seluruh perusahaan, dengan pasangan/teman, melalui negara anggur dengan makan siang dan sebotol anggur dari masing-masing dari 12 kilang anggur yang dikunjungi. Idenya adalah bahwa kegiatan ini membangun moral, komitmen tim, menghilangkan pergantian, dan menarik orang-orang terbaik. Tapi, apakah strategi ini benar-benar berhasil, terutama di perusahaan publik dibandingkan dengan perusahaan swasta?

Menurut Brito, jawaban singkatnya mungkin adalah TIDAK yang tegas karena berkaitan dengan perusahaannya yang sangat sukses di seluruh dunia yang memasarkan bir.

Dalam meninjau komentar Brito di Stanford Graduate School of Business, mereka mungkin tidak mendengarkan karena orang-orang muda tidak memiliki pengalaman dan perspektif relatif terhadap biaya dan menambah nilai pemegang saham. Di masa kuliah saya, seperti halnya orang-orang Stanford, saya juga memiliki pandangan utopis tentang apa yang diharapkan dalam kehidupan kerja saya; rekening pengeluaran tak terbatas, acara perusahaan, menginap di Hotel Hilton, asuransi kesehatan gratis, kenaikan gaji terus-menerus, liburan tiga minggu, dan masih banyak lagi. Di dunia nyata, setelah lulus, saya segera melihat bagaimana rasanya ketika sebuah perusahaan menuju merger atau kebangkrutan terburuk. Bahkan dengan segala fasilitas kehidupan korporasi yang “menyenangkan”, kenyataannya adalah bahwa perusahaan itu lenyap dari kancah korporasi. Realitas segera muncul seiring berjalannya waktu.

Sekali lagi, kita kembali ke masalah: Apakah perlu membanjiri karyawan dengan manfaat “lunak” untuk memotivasi mereka agar unggul dalam pekerjaan mereka dan tampil sebagai bagian dari tim? Tidak membanjiri, tetapi beberapa “bennies” memiliki imbalan untuk intinya. Tetap saja, selalu ada sedikit yang tersisa “di tangki” dengan karyawan mana pun dan itulah sebabnya ada program insentif untuk pelanggan dan karyawan. Perjalanan sepeda negara anggur yang disebutkan sebelumnya, adalah fungsi di mana manajemen memiliki waktu yang tidak terputus untuk berinteraksi dengan istri/suami dan orang penting lainnya tentang kerja keras di masa depan dan di masa lalu dan menggalang dukungan di depan rumah. Uang telah terbukti BUKAN sebagai alat “menjadi semua/mengakhiri semua” untuk menjaga kinerja tetap tinggi dan memotivasi orang-orang yang berprestasi tinggi (dikenal juga sebagai Tipe A). Selanjutnya, ada sangat sedikit pekerjaan di dunia di mana dukungan tim tidak dapat dan tidak dapat mewujudkan proyek.

Bahkan Mr. Brito mengajukan pertanyaan dengan fasih ketika dia secara retoris bertanya: Apa yang membuat budaya perusahaan berprestasi tinggi? Ini dia jawaban-jawabannya. Pertama, perusahaan harus mempekerjakan individu berkinerja tinggi; Kedua, bawa semangat dan komitmen pada pekerjaan; dan, Ketiga, budaya perusahaan harus sedemikian rupa untuk menjaganya. Semua tampaknya diberikan, bukan? Premisnya adalah bahwa budaya perusahaan akan membawa orang ke perusahaan yang dapat dipertahankan, dilatih dan dipromosikan. Bagian dari inisiatif budaya barunya adalah juga menghilangkan penggantian biaya kuliah dan bantuan pendidikan dan program jenis 401K.

Bagian dari konsep budaya perusahaan Mr. Brito adalah bahwa karyawan berkaliber tinggi akan saling menantang dan tidak

kritik ke pribadi. Dia pergi lebih jauh. Untuk mempertahankan karyawan berbakat ciri budaya lain adalah suasana di mana karyawan didorong untuk berbicara. Itulah mengapa konsep kantor terbuka ada; orang-orang selalu berada di sekitar satu sama lain dan belajar dari mendengarkan gaya manajemen lain-mengenal orang.

Dalam praktek teorinya adalah bahwa orang-orang berbakat akan menuntut umpan balik dan keterbukaan dari manajer mereka, mereka membutuhkan pujian dan karena itu dianggap sebagai karyawan pemeliharaan tinggi. Namun, karyawan dengan pemeliharaan tinggi akan mendefinisikan budaya perusahaan berdasarkan meritokrasi. “Jika Anda tidak bisa menyenangkan semua orang, tolonglah mereka yang paling berbakat,” bahkan jika hal itu berarti mengasingkan mereka yang berkinerja lebih rendah, saran Brito.

Masalah saya dengan ini adalah beberapa masalah yang sama dengan sistem merit yang dibuat oleh Jack Welsh di GE; Anda selalu menyingkirkan yang berkinerja lebih rendah setiap tahun dan terus mengisi. Tidak banyak tim yang dibangun, dengan asumsi tim penting bagi manajemen senior. Dalam kasus GE, manajemen menengah dan senior juga dapat dipaksa keluar karena konflik pribadi yang tidak tepat dengan anggota staf lain. Bagaimanapun, untuk banyak alasan saya tidak pernah menjadi penggemar sistem ini terutama karena saya percaya membangun tim mampu tumbuh, membangun budaya, mengakui pemain bintang sambil memfasilitasi non-performer terbukti untuk melanjutkan.

Sistem Brito (nama saya untuk gaya manajemen ini) mungkin bukan untuk setiap industri. Saya pribadi tidak menganggapnya akomodatif untuk pandangan yang berbeda dan kuat, lagipula kita berhadapan dengan kepribadian yang berbeda. Lebih lanjut, jika seorang manajer menerima kenyataan bahwa satu-satunya penghargaan dalam budaya kerja yang keras adalah uang, apa yang terjadi ketika gaji dibatasi dan tamparan di punggung dengan komentar “Anda melakukan pekerjaan dengan baik” adalah semua yang datang kepada karyawan. cara? Melonggarkan kontrol anggaran bukanlah pilihan yang baik kecuali jika itu dilakukan secara menyeluruh dan itu adalah pilihan yang mahal dalam upaya untuk tampil adil.

Jika penelitian benar, uang bukanlah segalanya dan akhirnya orang bosan dengan lingkungan budaya perusahaan yang kaku dan keras dan orang baik akan pindah ke padang rumput yang lebih hijau. Yang mengatakan, tidak lama sebelum vendor dan pelanggan akan mengatakan budaya ini berdampak negatif pada saya. Misalnya, AB InBev memberi tahu vendor mereka bahwa mereka tidak akan membayar tagihan apa pun selama setidaknya 120 hari—itu berarti vendor harus membayar harga pokok barang dan pembuatan produk jadi mereka dalam 30 hari dan kemudian membawa piutang dari perusahaan senilai $40 miliar untuk 3 sampai 4 bulan. Sederhananya, tidak ada makan siang gratis sehingga seseorang akan membayar perintah ini dari AB InBev. Mereka mungkin mendapatkan kerja sama untuk sementara waktu tetapi akhirnya vendor menemukan cara untuk menemukan aliran pendapatan lain yang lebih ramah.

Kadang-kadang kita bisa menjadi “bijaksana sepeser pun dan pon bodoh,” sebuah ungkapan Inggris yang mengacu pada fokus pada hal-hal kecil dan masih bodoh dengan cara lain.

Membangun tim memberikan beberapa manfaat bijaksana sen sambil memaksimalkan pengembalian pound:

· Dapat disusun untuk mengimbangi berbagai budaya perusahaan.

· Memberikan penghargaan kepada vendor dan pelanggan.

· Mengembangkan praktik terbaik yang dapat dipertahankan.

· Mendorong peer review dan tekanan untuk kinerja.

· Berikan insentif kinerja bahkan ketika promosi atau uang bukanlah pilihan.

· Memungkinkan kesinambungan staf/tim.

· Menambah nilai karyawan melalui pengembangan lintas tim.

sampaikan melalui tindakan dan kata-kata kepada tim bahwa mereka dihargai secara kolektif dan individual dan mereka dihormati. Tidaklah cukup untuk memberi tahu anggota tim bahwa Anda melihat keberhasilan mereka bahkan jika Anda tidak mengomentari mereka. Itu adalah cara murah untuk mengatakan bahwa Anda tidak peduli untuk berkomentar dan menunjukkan penghargaan.

Dengan perbuatan menunjukkan kepada orang-orang bahwa mereka berarti bagi tim di dalam organisasi dan bahkan di luarnya. Kembangkan cara untuk mengenali anggota tim secara individu untuk pencapaian di luar pekerjaan.

Berusahalah untuk menjadi pemimpin yang baik dan disegani setiap hari. Di Angkatan Laut saya menyukai dan menghormati seorang perwira senior tertentu karena setiap pagi dia datang ke kapal bersemangat tentang hari itu, misi dan stafnya. Dia memastikan dia mengucapkan selamat pagi kepada semua orang dan bertanya bagaimana kabar mereka. Dia benar-benar mendengarkan jawaban mereka. Dia akan menulis catatan pribadi untuk pasangan dan keluarga yang mengalami suka dan duka. Dia adalah pemimpin yang baik yang disukai semua orang. Dia terdengar kasar tapi semua orang tahu itu hanya akting. Di tahun-tahun berikutnya, itu adalah keterampilan yang saya coba kembangkan.

Saya juga belajar bahwa Anda tidak mengganggu pekerjaan seseorang. Pemimpin senior lebih dihormati ketika mereka memimpin dan tidak turun ke tingkat anggota tim untuk mencoba dan membuktikan bahwa mereka sama saja dan bersedia “menjadi kotor”. Orang ingin dipimpin dan menghormati pemimpin mereka dengan bangga. Pemimpin senior berjuang untuk tim mereka dan memberikan tindakan korektif yang dapat dibenarkan secara adil.

Kepemimpinan itu menyenangkan, membutuhkan banyak usaha setiap hari, membutuhkan keterlibatan, harus menyadari bahwa ada waktu pemeliharaan yang terlibat untuk menjaga keseimbangan dan pada akhirnya bermanfaat. Inilah mengapa saya penggemar berat mengatakan bahwa pemimpin tim juga membutuhkan acara pembangunan tim; karena perubahan adalah keniscayaan!

Sekarang kita dapat menarik perhatian pada beberapa hal spesifik. Beberapa di antaranya ada di setiap kursus manajemen 101 tetapi masih layak untuk ditinjau karena perubahan kontekstual dalam tim dan organisasi. Menciptakan dan membangun kesukaan atau rasa hormat membutuhkan pemikiran.

Gunakan nama orang. Saya telah menulis banyak tentang ruang mencicipi anggur dan beberapa perubahan dalam aktivitas itu. Izinkan saya memberi Anda contoh pengalaman baru-baru ini yang saya dan istri saya alami saat mencicipi. Kami memiliki reservasi dan ketika kami tiba kami tidak meminta nama kami, kami menanyakan waktu reservasi kami. Pada saat itu nyonya rumah memanggil kami dengan nama, menulis nama kami di kartu tenda meja dan membawa kami ke meja kami. Ketika petugas datang ke meja kami (kami berada di luar ruangan) dia melihat nama kami dan mengomentari ejaan dan bertanya tentang asal usul nama itu. Dia selalu menyebut kami sebagai Tuan dan Nyonya Lay. Sangat berkelas dan membuat kami merasa penting, dan ya kami membeli anggur dan dengan senang hati membayar untuk mencicipinya juga.

Ajukan pertanyaan kepada orang-orang untuk membiarkan mereka berbicara tentang diri mereka sendiri. Ketika mereka menjawab, lakukan kontak mata dan dengarkan mereka merespons. Jangan biarkan orang luar atau gangguan mengalihkan perhatian Anda dari mendengarkan anggota tim atau pelanggan.

Tersenyumlah pada orang lain sebagai cara untuk mengakui bahwa Anda tertarik pada mereka dan mendengarkan mereka.

Sertakan pendatang baru ke dalam ruang pribadi diskusi kelompok kecil. Ini dapat dilakukan dengan melangkah ke samping untuk memberi ruang dalam lingkaran atau hanya menyentuh bahu atau lengan seseorang.

Relawan untuk membantu orang lain di luar tim Anda sendiri. Langkah seperti itu tidak hanya akan diakui sebagai pemberian diri Anda tetapi juga memperkuat posisi Anda di dalam tim Anda sendiri.

Tetap positif dalam mendukung semua manajemen. Setiap orang memiliki kesalahan dan perbedaan pendapat, itu wajar. Tapi, menumpuk tidak membantu pemimpin tim membangun kesukaan atau rasa hormat dan tidak membantu klien atau pelanggan.

Benar-benar tertarik pada pelanggan, anggota tim, dan vendor. Pendapat mereka sangat penting dalam membangun reputasi pemimpin sebagai pemimpin yang baik yang dihormati dan disukai.

Umpan balik aktif dan pasif yang akan Anda terima dari kontak pribadi Anda juga akan memungkinkan Anda menempatkan orang yang tepat di pekerjaan yang tepat. Ini akan memungkinkan Anda membuat keputusan pendelegasian yang baik. Dari semua umpan balik, Anda akan dapat membuat keputusan yang tepat tentang acara pelatihan dan pembangunan tim. Dan terus tanyakan kepada tim Anda apa yang dapat Anda lakukan untuk membuat pekerjaan atau kehidupan mereka lebih baik di perusahaan dan di rumah mereka. Ingat, sebagian besar waktu anggota tim adalah dan memikirkan pekerjaan mereka.

Menjadi disukai dan dihormati adalah meminta masukan orang, menerima masukan dan memasukkannya ke dalam rencana dan mengakui kinerja individu dan tim relatif terhadap rencana tersebut. Ketika tim menang, para penggemar juga menang. Sebuah memimpin disukai ketika mereka adalah penggemar terbesar tim.

Dalam analisis terakhir, saya setuju dengan seorang penulis yang pernah saya baca yang menyatakan dengan sangat ringkas: Rasa hormat terkait dengan kompetensi dan produktivitas, dan saya tambahkan, disukai tanpa rasa hormat kurang efektif.

Saya mengambil topik ini karena pemimpin juga dibuat, ya, ada juga yang dilahirkan. Tetapi di suatu tempat di sepanjang jejak DNA yang diwarisi memungkinkan mereka untuk mengeluarkannya karena beberapa peristiwa pemicu. Saya percaya kilang anggur yang paling sederhana dapat menggunakan keterampilan kepemimpinan, disukai, dan hormat untuk membantu menjual

Orang, budaya, kondisi ekonomi, harapan, dan kekuatan kompetitif adalah perubahan yang konstan dan akan menarik untuk melihat apakah praktik manajemen AB InBev mengalami kekuatan perubahan.

Menjadi Disukai Dan Dihormati Dan Membangun Pemimpin

Setelah menghabiskan sebagian hidup saya di Angkatan Laut, saya selalu tertarik dengan gaya kepemimpinan, keterampilan, dan apakah kepemimpinan yang efektif dapat diperoleh atau apakah itu sifat bawaan. Diskusi mendasar tentang kepemimpinan adalah: Apakah Anda lebih suka disukai, dihormati atau ditakuti? Secara kebetulan, minat saya adalah seputar pengalaman ruang mencicipi anggur dan pembangunan tim secara umum.

Sebelum pertanyaan dibahas dan mudah-mudahan dijawab perhatikan poin-poin pembahasan berikut ini.

· Apakah pemimpin yang baik diakui secara berbeda dalam berbagai industri? Misalnya, apakah seseorang akan dihargai sebagai pemimpin yang baik di satu industri/perusahaan, katakanlah perusahaan yang mengebor minyak, menjadi pemimpin yang baik di perusahaan pengembangan perangkat lunak? Pertimbangan seperti itu tidak terlalu mengada-ada karena bisnis di Amerika menjangkau para pemimpin di industri yang berbeda. Dalam hal ini kita tidak membahas sektor bisnis melainkan industri.

· Secara budaya, apakah ada kriteria kepemimpinan yang diinginkan yang diterapkan pada perempuan versus laki-laki? Dalam artikel terbaru yang muncul di Yahoo! Berita, ada diskusi seputar keterampilan kepemimpinan khusus wanita yang memimpin perusahaan dan kesuksesan mereka. Tidak mengherankan, penulis mengomentari Ms. Marissa Mayer yang merupakan CEO Yahoo. E-bay, HP, GM, dan IBM, hanya untuk beberapa nama lainnya, memiliki wanita yang memimpin perusahaan besar dengan struktur yang kompleks.

· Apakah keahlian memiliki pengaruh pada siapa yang diakui sebagai pemimpin yang hebat? Misalnya, dalam industri di mana mayoritas orang memiliki keterampilan kreatif (seni, akting, dan musik misalnya), apakah mereka memiliki standar yang berbeda untuk pemimpin yang baik? Industri musik mungkin akan memberikan nilai yang berbeda pada para pemimpin yang memahami keistimewaan orang-orang kreatif. Selanjutnya, ada laporan sesekali tentang bagaimana berbagai pemain (dalam film dan di atas panggung) dihormati, tetapi tidak disukai dan mungkin sampai dibenci. Kami baru saja menyentuh konsep bahwa kepribadian terkemuka dapat dihormati tetapi tidak disukai. Dan, beberapa pendapat tersebut mungkin tidak diterima secara universal dalam suatu industri.

· Jelas bahwa tidak semua orang dalam suatu organisasi akan menyukai seorang pemimpin, tidak peduli apa yang akan atau dapat dia lakukan untuk mengambil hati mereka dengan tim mereka. Perasaan ini dapat berakar pada nilai-nilai seseorang, budaya, usia, riwayat pekerjaan dan daftarnya bisa tak terhingga. Para pemimpin yang mengejar teorema “wan ‘a-disukai semua orang” akan menganggapnya merusak diri sendiri; itu tidak akan pernah terjadi.

· Sebagai peran dalam perubahan tim, mengharapkan pendapat relatif terhadap kesukaan seseorang dan kecerdasan rasa hormat akan berubah. Dinamika interpersonal dalam suatu organisasi selalu berbeda jika dilihat sebagai majikan oleh karyawan, dan sebaliknya, karyawan dengan majikan.

· Upaya yang dikeluarkan dalam suatu organisasi untuk disukai dan dihormati, dapatkah atribut-atribut tersebut diterjemahkan menjadi peningkatan dalam upaya penjualan? Tanyakan dengan cara lain: Apakah tenaga penjualan lebih sukses dengan disukai atau dihormati.

· Apakah karisma bagian dari keahlian pemimpin? Karisma tampaknya tidak diterima atau diakui secara universal sebagai disukai dan dihormati. Ini bisa menjadi garis tipis antara itu dan arogansi dan tidak hormat. Sebagian besar, itu adalah sifat kepribadian yang dapat dipertahankan.

· Dapatkah mayoritas dalam tim yang menghormati dan/atau menyukai pemimpinnya mempengaruhi kelompok minoritas dalam tim yang tidak menghargai pemimpinnya. Intimidasi bisa menjadi perekat yang mengikat dalam meniadakan pendapat minoritas.

Kembali ke pertanyaan—sebagai pemimpin tim/organisasi, apakah Anda lebih suka disukai, dihormati, atau ditakuti? Seperti yang telah dibahas sebelumnya, mari kita abaikan penggunaan rasa takut sebagai alat kepemimpinan karena begitu digunakan oleh seorang pemimpin, hal itu sama saja dengan membunyikan bel. Ketakutan sebagai gaya kepemimpinan bukanlah fondasi sebuah perusahaan yang sukses dibangun di atas pemimpin yang baik.

Ditinggalkan dengan disukai dan dihormati, berdasarkan pengalaman militer dan perusahaan, saya akan mengatakan bahwa para pemimpin yang baik memiliki kedua keterampilan tersebut. Persentase campuran antara keduanya akan berubah berdasarkan lingkungan ekonomi, industri, perubahan tujuan dan strategi, perubahan tenaga kerja dan fungsi yang dipimpin oleh pemimpin (penjualan, manufaktur, operasi, keuangan, dll.). Dikatakan demikian, masih ada beberapa aturan mendasar yang berlaku untuk disukai dan dihormati dan keduanya merupakan keterampilan yang diperoleh/diperlukan.

Sebagai pemimpin sebuah tim, umumnya kita sepakat bahwa kita ingin disukai dan dihormati. Kami juga menyadari tidak semua orang akan menyukai kami tetapi harus menghormati kami, dan lingkungan akan menentukan gaya kepemimpinan. Namun, ada beberapa aturan umum terkait cara berinteraksi dengan orang sehari-hari yang membangun rasa disukai dan rasa hormat.

Selalu mencoba untuk membuat orang merasa baik tentang hubungan mereka dengan Anda, pemimpin mereka. Dapat diakses oleh semua anggota tim. Ini berarti memperlakukan orang secara setara, yang berbeda dari yang sama. Orang baru dalam sebuah tim membutuhkan lebih banyak pemimpin daripada veteran dalam sebuah tim. Tapi, veteran menghormati diperlakukan sedikit lebih lepas tangan dan menghormati pemimpin yang mendelegasikan lebih banyak.

Trans

sampaikan melalui tindakan dan kata-kata kepada tim bahwa mereka dihargai secara kolektif dan individual dan mereka dihormati. Tidaklah cukup untuk memberi tahu anggota tim bahwa Anda melihat keberhasilan mereka bahkan jika Anda tidak mengomentari mereka. Itu adalah cara murah untuk mengatakan bahwa Anda tidak peduli untuk berkomentar dan menunjukkan penghargaan.

Dengan perbuatan menunjukkan kepada orang-orang bahwa mereka berarti bagi tim di dalam organisasi dan bahkan di luarnya. Kembangkan cara untuk mengenali anggota tim secara individu untuk pencapaian di luar pekerjaan.

Berusahalah untuk menjadi pemimpin yang baik dan disegani setiap hari. Di Angkatan Laut saya menyukai dan menghormati seorang perwira senior tertentu karena setiap pagi dia datang ke kapal bersemangat tentang hari itu, misi dan stafnya. Dia memastikan dia mengucapkan selamat pagi kepada semua orang dan bertanya bagaimana kabar mereka. Dia benar-benar mendengarkan jawaban mereka. Dia akan menulis catatan pribadi untuk pasangan dan keluarga yang mengalami suka dan duka. Dia adalah pemimpin yang baik yang disukai semua orang. Dia terdengar kasar tapi semua orang tahu itu hanya akting. Di tahun-tahun berikutnya, itu adalah keterampilan yang saya coba kembangkan.

Saya juga belajar bahwa Anda tidak mengganggu pekerjaan seseorang. Pemimpin senior lebih dihormati ketika mereka memimpin dan tidak turun ke tingkat anggota tim untuk mencoba dan membuktikan bahwa mereka sama saja dan bersedia “menjadi kotor”. Orang ingin dipimpin dan menghormati pemimpin mereka dengan bangga. Pemimpin senior berjuang untuk tim mereka dan memberikan tindakan korektif yang dapat dibenarkan secara adil.

Kepemimpinan itu menyenangkan, membutuhkan banyak usaha setiap hari, membutuhkan keterlibatan, harus menyadari bahwa ada waktu pemeliharaan yang terlibat untuk menjaga keseimbangan dan pada akhirnya bermanfaat. Inilah mengapa saya penggemar berat mengatakan bahwa pemimpin tim juga membutuhkan acara pembangunan tim; karena perubahan adalah keniscayaan!

Sekarang kita dapat menarik perhatian pada beberapa hal spesifik. Beberapa di antaranya ada di setiap kursus manajemen 101 tetapi masih layak untuk ditinjau karena perubahan kontekstual dalam tim dan organisasi. Menciptakan dan membangun kesukaan atau rasa hormat membutuhkan pemikiran.

Gunakan nama orang. Saya telah menulis banyak tentang ruang mencicipi anggur dan beberapa perubahan dalam aktivitas itu. Izinkan saya memberi Anda contoh pengalaman baru-baru ini yang saya dan istri saya alami saat mencicipi. Kami memiliki reservasi dan ketika kami tiba kami tidak meminta nama kami, kami menanyakan waktu reservasi kami. Pada saat itu nyonya rumah memanggil kami dengan nama, menulis nama kami di kartu tenda meja dan membawa kami ke meja kami. Ketika petugas datang ke meja kami (kami berada di luar ruangan) dia melihat nama kami dan mengomentari ejaan dan bertanya tentang asal usul nama itu. Dia selalu menyebut kami sebagai Tuan dan Nyonya Lay. Sangat berkelas dan membuat kami merasa penting, dan ya kami membeli anggur dan dengan senang hati membayar untuk mencicipinya juga.

Ajukan pertanyaan kepada orang-orang untuk membiarkan mereka berbicara tentang diri mereka sendiri. Ketika mereka menjawab, lakukan kontak mata dan dengarkan mereka merespons. Jangan biarkan orang luar atau gangguan mengalihkan perhatian Anda dari mendengarkan anggota tim atau pelanggan.

Tersenyumlah pada orang lain sebagai cara untuk mengakui bahwa Anda tertarik pada mereka dan mendengarkan mereka.

Sertakan pendatang baru ke dalam ruang pribadi diskusi kelompok kecil. Ini dapat dilakukan dengan melangkah ke samping untuk memberi ruang dalam lingkaran atau hanya menyentuh bahu atau lengan seseorang.

Relawan untuk membantu orang lain di luar tim Anda sendiri. Langkah seperti itu tidak hanya akan diakui sebagai pemberian diri Anda tetapi juga memperkuat posisi Anda di dalam tim Anda sendiri.

Tetap positif dalam mendukung semua manajemen. Setiap orang memiliki kesalahan dan perbedaan pendapat, itu wajar. Tapi, menumpuk tidak membantu pemimpin tim membangun kesukaan atau rasa hormat dan tidak membantu klien atau pelanggan.

Benar-benar tertarik pada pelanggan, anggota tim, dan vendor. Pendapat mereka sangat penting dalam membangun reputasi pemimpin sebagai pemimpin yang baik yang dihormati dan disukai.

Umpan balik aktif dan pasif yang akan Anda terima dari kontak pribadi Anda juga akan memungkinkan Anda menempatkan orang yang tepat di pekerjaan yang tepat. Ini akan memungkinkan Anda membuat keputusan pendelegasian yang baik. Dari semua umpan balik, Anda akan dapat membuat keputusan yang tepat tentang acara pelatihan dan pembangunan tim. Dan terus tanyakan kepada tim Anda apa yang dapat Anda lakukan untuk membuat pekerjaan atau kehidupan mereka lebih baik di perusahaan dan di rumah mereka. Ingat, sebagian besar waktu anggota tim adalah dan memikirkan pekerjaan mereka.

Menjadi disukai dan dihormati adalah meminta masukan orang, menerima masukan dan memasukkannya ke dalam rencana dan mengakui kinerja individu dan tim relatif terhadap rencana tersebut. Ketika tim menang, para penggemar juga menang. Sebuah memimpin disukai ketika mereka adalah penggemar terbesar tim.

Dalam analisis terakhir, saya setuju dengan seorang penulis yang pernah saya baca yang menyatakan dengan sangat ringkas: Rasa hormat terkait dengan kompetensi dan produktivitas, dan saya tambahkan, disukai tanpa rasa hormat kurang efektif.

Saya mengambil topik ini karena pemimpin juga dibuat, ya, ada juga yang dilahirkan. Tetapi di suatu tempat di sepanjang jejak DNA yang diwarisi memungkinkan mereka untuk mengeluarkannya karena beberapa peristiwa pemicu. Saya percaya kilang anggur yang paling sederhana dapat menggunakan keterampilan kepemimpinan, disukai, dan hormat untuk membantu menjual